kmТермин «управление знаниями» на слуху у каждого менеджера и продвинутого сотрудника, уже никто не признается в своей некомпетенции, каждая фирма старается управлять корпоративными информационными активами. И, конечно, сталкивается с системными, и не очень, проблемами в организации системы управления знаниями. Серьезным препятствием на этом пути является неоднозначное понимание ключевых терминов, таких как:

Знания (Knowledge) – необходимая персоналу информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) сотрудников к этой информации.

Формализованные знания (Explicit Knowledge) – знания, содержащиеся в письмах, докладах, отчетах и т. д., те знания, которые можно задокументировать, отобразить в виде документов; около 20% знаний в сообществе/компании можно формализовать.

Неформальные знания (Tacit Knowledge) – знания, которые трудно или невозможно формализовать; интуитивные знания, ощущения, впечатления, мнения; около 80% всех знаний сообщества; эти знания остаются у членов сообщества/сотрудников компании, если они покидают сообщество или компанию.

Управление знаниями (Knowledge Management, KM) – процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Инструменты управления знаниями (Knowledge Tools) – совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих создать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) – процесс постоянной циркуляции знаний в сообществе, осуществляемый различными способами, по определенным правилам и согласно определенным процедурам с использованием технологических решений и/или при помощи организационных методов.

Фундаментальный вопрос в том, что каждый из менеджеров, knowledge-leaders и сотрудников, вкладывает в ключевое понятие «Управление знаниями». Именно из-за разночтений в формулировках КМ-решения приносят, порой, неоднозначный результат. Точность в формулировках и понимании процесса KM важна потому, что решения по управлению знаниями работают на пользу организации при явном соблюдении причинно-следственной связи и ясном целеполагании.

Когда не понятно что вкладывается в понятие «управление знаниями», возникает страх перед информацией, кажется что KM – это огромная и необъятная Вселенная, менеджмент отказывается от аудита знаний, мотивируя это тем, что «мы и так все знаем». Соответственно, управление знаниями – это стратегия создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Следующей проблемой, заблуждением и мифом КМ является мысль о том, что система управления знаниями – просто набор технологических решений. Наличие огромного количества инструментов, информационных ресурсов отнюдь не является гарантом успешного решения задач управления знаниями. Данный механизм используется для решения основных задач управления знаниями:

  • Формирование базы знаний, создание новых знаний, классификация  исследовательской практики, анализ информации и опыта;
  • Эффективное усвоение и классификация знаний;
  • Использование и общий доступ к знаниям: сообщества практиков, team working, learning hours and workshops.

Но решение этих задач не вытекает из простого запуска Интранет-портала с огромными массивами неструктурированной, читай ненужной информации. Если ресурсы бесполезны и неструктурированны, то, как можно использовать эти инструменты? Подобная перегруженная информационными технологиями структура лишь свидетельствует о повышенных затратах сотрудников компании на поиск информации и, как следствие, снижение спроса на управление знаниями. [box type=»bio»]Фирма переносит свои знания в институциональную память не из «любви к искусству», а из совершенно ясно определенных целей: ради применения и приумножения интеллектуального капитала компании.[/box]

Все эти инструменты не имеют смысла, если не пользуются спросом у сотрудников компании. Конечно, можно административным ресурсом заставить формировать базу данных проектов и отчетов, но как только иссякнет административный рычаг, все благополучно забудут об этой инициативе. Естественно, возникает негативный прецедент и якорь среди сотрудников: «управление знаниями не работает». И вот где «зарыта собака»: подобное административное давление отнюдь не гарантирует пользы от знаний в повседневной производственной практике. Сохранение знаний «для галочки» не имеет никакой практической пользы.

Аудит знаний

Зачастую идеологи внедрения систем управления знаниями не уделяют должного внимания анализу того, какие же знания присутствуют в компании, где они рождаются и как работают. Средством подобного анализа служит аудит знаний – всесторонняя диагностика информационного окружения организации. Каждая компания имеет свой уникальный контекст деятельности, определяемый корпоративной культурой, миссией и целью фирмы, именно поэтому предварительный аудит знаний имеет решающее значение для успешной реализации проекта по внедрению системы управления знаниями. И главная ошибка менеджера на данном этапе – иллюзорное представление о том, что все знания лежат на поверхности и все всё знают, а дело за малым: создать инфраструктуру.

Аудит знаний

Аудит способствует лучшему информационно-аналитическому обеспечению бизнес-процессов, помогает определить приоритеты в использовании интеллектуальных активов и знаний, то есть переводит знания в измеряемую и осязаемую категорию ресурсов, поддающуюся классификации по системе KPI (ключевых показателей эффективности).

В Центре экономических исследований, в рамках разработки Стратегии управления данными, информацией и знаниями на 2010-2011 годы был проведен соответствующий аудит, суть которого выражает карта знаний ЦЭИ:

Стратегия управления знаниями это фундаментальный документ, регламентирующий все аспекты реализации системы KM, начиная от планирования и мониторинга, а заканчивая материальным и нематериальным стимулированием сотрудников. Система KM направлена на построение эффективных механизмов обмена информацией и знаниями, а так же гармонизацию различных информационных массивов, их структурирование, анализ и эффективное использование. Для достижения поставленных целей необходимо проанализировать и оптимизировать десятки показателей эффективности: финансовые, организационные, человеческие, интеллектуальные, нематериальные etc. Но прежде всего, необходимо выявить эти показатели, привести в измеримую форму и определить индикаторы успеха. Здесь во главу угла ставится эффективность обмена и использования информации – знания должны работать.

Обмен знаниями

Что может стать стимулом к обмену знаниями? Очень распространено словосочетание «извлечение знаний», а что же это такое? Нейрохирургическая операция? Следует отметить, что data mining это не синоним управления знаниями, а лишь средство сбора и анализа информации. С такими терминами никому не захочется делиться знаниями. Так что же является стимулом к обмену нематериальными, интеллектуальными активами и знаниями? Здесь нужен индивидуальный подход и в этом искусство knowledge лидера. Кому-то важно нематериальное стимулирование: признание заслуг, поощрение и благодарность от руководства, а для кого-то важна материальная поддержка, или осязаемый приз – например, бутылка французского коньяка. Используя материальные и нематериальные стимулы можно сотворить чудеса – появится спрос на обмен знаниями, люди с радостью будут делиться информацией, и в, конечном итоге, знания принесут ту самую ожидаемую, а главное, ощутимую материальную выгоду.

Но что делать, если сотрудники загружены работой до такой степени, что на обмен знаниями просто не остается времени? А может быть сотрудники загружены не работой, а тратят свое время на поиск и обработку знаний в безбрежном море информации?

Отсутствие того самого, «Человека, которому больше всех надо» — KM лидера вот еще один камень преткновения в организации процесса обмена информацией и использования знаний. Но кто же этот Человек? Сможет ли любой руководитель стать подобным Лидером? Knowledge management officer – это легендарная личность: которая, с одной стороны, должна занимать высокую позицию, чтобы к его решениям прислушивались; с другой стороны, своим личным опытом доказывать эффективность новых подходов и продуктов, уметь «на пальцах» продемонстрировать эффект от применения подобного опыта. Лидер должен самоотверженно верить в успех и обладать личностными качествами настоящего менеджера.

Эффективная система управления знаниями откроет океан возможностей для повышения потенциала компании, выхода на новые рынки, повышения эффективности бизнес-процессов, однако, «проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой»

AVTOGTAF-blogАлександр Кашубин

Комментарии