На новом уровне развития необходимо отойти от подхода к работникам как к восполняемому ресурсу и рассматривать их как капитал компании.
Намедни оказался у меня на столе прошлогодний восьмой номер нашего журнала. Особенно заинтересовала статья «Капитал, которого не хватает» и то, как раскрывается определение человеческого капитала: «Человеческий капитал — понятие многосоставное. Это и здоровье, и благосостояние, и культурные ценности, и знания. Но с точки зрения инновационной экономики наиболее важным его качеством являются знания. Чем выше уровень знаний, тем более эффективно в экономике будут использоваться остальные факторы производства, более креативным становится предложение товаров и услуг».

Следовательно, потенциал развития бизнеса определяется человеческим капиталом сотрудников компании. Спрос на интеллектуальные услуги и креативный подход будет только расти. Ведь растет и уровень потребностей. И в этой части мотивация персонала становится архиважной.

В чем разница между ресурсом и капиталом? Для человеческого ресурса основным критерием является наличие у сотрудника конкретных знаний, навыков, опыта и квалификации. Учитывая, что требования бизнеса подразумевают весьма конкретную и узкую специализацию, то найти подходящего работника становится все сложнее.

Но если посмотреть на проблему с точки зрения человеческого капитала, то решение есть — это вырастить и приумножить навыки перспективного работника. Инвестиции в человеческий капитал — это риск, потому что сотрудник, получивший ценные знания и опыт, может стать мишенью хедхантера. Однако новые и интересные задачи только увеличивают мотивацию, что позволяет формировать внутренний кадровый резерв.

Классическая мотивация «кнутом» и «пряником» не применима к человеческому капиталу — в таких условиях работать не за страх, а за совесть просто невозможно. Персонал отдается работе, прежде всего, если она ему нравится, дарит драйв и берет за душу. Чтобы максимально раскрыть возможности сотрудника, необходимо не только придавать его деятельности смысл, но и доверять самостоятельные решения и обеспечивать постоянную обратную связь. Без внимания хиреют не только гости, пребывающие на великом балу у Сатаны, но и лояльные и преданные сотрудники.

Как мне видится, горизонтальные механизмы мониторинга и оценки в случае работы с капитальными вложениями в человека более эффективны. Репутация становится мерилом качества работы сотрудника. Именно репутация, а не зарплата мотивирует выкладываться на все 146% в работе. Тем более что зарплата при отношении к сотрудникам как к капиталу базируется не на результатах уже проделанной работы, а на потенциальной выгоде для компании. Это обусловлено тем, что зачастую требуемые результаты трудно превратить в ясные и измеримые индикаторы успеха. А если таковые отсутствуют, то открывается пространное поле для имитации бурной деятельности и прочего шапкозакидательства.

Таким образом, зарплата сотрудника должна отражать потенциал тех выгод и результатов, которые он сможет создать для компании.

На новом уровне развития необходимо отойти от подхода к работникам как к восполняемому ресурсу и рассматривать их как капитал компании. Хотя порой удается удачно совместить оба подхода. Тогда и получается, что понедельник, действительно, начинается в субботу.


Александр Кашубин, по мотивам колонки в
Экономическом Обозрении №7, 2013 год

Комментарии