Публикации

Проблемы построения системы управления знаниями

kmТермин «управление знаниями» на слуху у каждого менеджера и продвинутого сотрудника, уже никто не признается в своей некомпетенции, каждая фирма старается управлять корпоративными информационными активами. И, конечно, сталкивается с системными, и не очень, проблемами в организации системы управления знаниями. Серьезным препятствием на этом пути является неоднозначное понимание ключевых терминов, таких как:

Знания (Knowledge) – необходимая персоналу информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) сотрудников к этой информации.

Формализованные знания (Explicit Knowledge) – знания, содержащиеся в письмах, докладах, отчетах и т. д., те знания, которые можно задокументировать, отобразить в виде документов; около 20% знаний в сообществе/компании можно формализовать.

Неформальные знания (Tacit Knowledge) – знания, которые трудно или невозможно формализовать; интуитивные знания, ощущения, впечатления, мнения; около 80% всех знаний сообщества; эти знания остаются у членов сообщества/сотрудников компании, если они покидают сообщество или компанию.

Управление знаниями (Knowledge Management, KM) – процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Инструменты управления знаниями (Knowledge Tools) – совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих создать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) – процесс постоянной циркуляции знаний в сообществе, осуществляемый различными способами, по определенным правилам и согласно определенным процедурам с использованием технологических решений и/или при помощи организационных методов.

Фундаментальный вопрос в том, что каждый из менеджеров, knowledge-leaders и сотрудников, вкладывает в ключевое понятие «Управление знаниями». Именно из-за разночтений в формулировках КМ-решения приносят, порой, неоднозначный результат. Точность в формулировках и понимании процесса KM важна потому, что решения по управлению знаниями работают на пользу организации при явном соблюдении причинно-следственной связи и ясном целеполагании.

Когда не понятно что вкладывается в понятие «управление знаниями», возникает страх перед информацией, кажется что KM – это огромная и необъятная Вселенная, менеджмент отказывается от аудита знаний, мотивируя это тем, что «мы и так все знаем». Соответственно, управление знаниями – это стратегия создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Следующей проблемой, заблуждением и мифом КМ является мысль о том, что система управления знаниями – просто набор технологических решений. Наличие огромного количества инструментов, информационных ресурсов отнюдь не является гарантом успешного решения задач управления знаниями. Данный механизм используется для решения основных задач управления знаниями:

  • Формирование базы знаний, создание новых знаний, классификация  исследовательской практики, анализ информации и опыта;
  • Эффективное усвоение и классификация знаний;
  • Использование и общий доступ к знаниям: сообщества практиков, team working, learning hours and workshops.

Но решение этих задач не вытекает из простого запуска Интранет-портала с огромными массивами неструктурированной, читай ненужной информации. Если ресурсы бесполезны и неструктурированны, то, как можно использовать эти инструменты? Подобная перегруженная информационными технологиями структура лишь свидетельствует о повышенных затратах сотрудников компании на поиск информации и, как следствие, снижение спроса на управление знаниями.

Фирма переносит свои знания в институциональную память не из «любви к искусству», а из совершенно ясно определенных целей: ради применения и приумножения интеллектуального капитала компании.

Все эти инструменты не имеют смысла, если не пользуются спросом у сотрудников компании. Конечно, можно административным ресурсом заставить формировать базу данных проектов и отчетов, но как только иссякнет административный рычаг, все благополучно забудут об этой инициативе. Естественно, возникает негативный прецедент и якорь среди сотрудников: «управление знаниями не работает». И вот где «зарыта собака»: подобное административное давление отнюдь не гарантирует пользы от знаний в повседневной производственной практике. Сохранение знаний «для галочки» не имеет никакой практической пользы.

Аудит знаний

Зачастую идеологи внедрения систем управления знаниями не уделяют должного внимания анализу того, какие же знания присутствуют в компании, где они рождаются и как работают. Средством подобного анализа служит аудит знаний – всесторонняя диагностика информационного окружения организации. Каждая компания имеет свой уникальный контекст деятельности, определяемый корпоративной культурой, миссией и целью фирмы, именно поэтому предварительный аудит знаний имеет решающее значение для успешной реализации проекта по внедрению системы управления знаниями. И главная ошибка менеджера на данном этапе – иллюзорное представление о том, что все знания лежат на поверхности и все всё знают, а дело за малым: создать инфраструктуру.

Аудит знаний

Аудит способствует лучшему информационно-аналитическому обеспечению бизнес-процессов, помогает определить приоритеты в использовании интеллектуальных активов и знаний, то есть переводит знания в измеряемую и осязаемую категорию ресурсов, поддающуюся классификации по системе KPI (ключевых показателей эффективности).

В Центре экономических исследований, в рамках разработки Стратегии управления данными, информацией и знаниями на 2010-2011 годы был проведен соответствующий аудит, суть которого выражает карта знаний ЦЭИ:

Стратегия управления знаниями это фундаментальный документ, регламентирующий все аспекты реализации системы KM, начиная от планирования и мониторинга, а заканчивая материальным и нематериальным стимулированием сотрудников. Система KM направлена на построение эффективных механизмов обмена информацией и знаниями, а так же гармонизацию различных информационных массивов, их структурирование, анализ и эффективное использование. Для достижения поставленных целей необходимо проанализировать и оптимизировать десятки показателей эффективности: финансовые, организационные, человеческие, интеллектуальные, нематериальные etc. Но прежде всего, необходимо выявить эти показатели, привести в измеримую форму и определить индикаторы успеха. Здесь во главу угла ставится эффективность обмена и использования информации – знания должны работать.

Обмен знаниями

Что может стать стимулом к обмену знаниями? Очень распространено словосочетание «извлечение знаний», а что же это такое? Нейрохирургическая операция? Следует отметить, что data mining это не синоним управления знаниями, а лишь средство сбора и анализа информации. С такими терминами никому не захочется делиться знаниями. Так что же является стимулом к обмену нематериальными, интеллектуальными активами и знаниями? Здесь нужен индивидуальный подход и в этом искусство knowledge лидера. Кому-то важно нематериальное стимулирование: признание заслуг, поощрение и благодарность от руководства, а для кого-то важна материальная поддержка, или осязаемый приз – например, бутылка французского коньяка. Используя материальные и нематериальные стимулы можно сотворить чудеса – появится спрос на обмен знаниями, люди с радостью будут делиться информацией, и в, конечном итоге, знания принесут ту самую ожидаемую, а главное, ощутимую материальную выгоду.

Но что делать, если сотрудники загружены работой до такой степени, что на обмен знаниями просто не остается времени? А может быть сотрудники загружены не работой, а тратят свое время на поиск и обработку знаний в безбрежном море информации?

Отсутствие того самого, «Человека, которому больше всех надо» — KM лидера вот еще один камень преткновения в организации процесса обмена информацией и использования знаний. Но кто же этот Человек? Сможет ли любой руководитель стать подобным Лидером? Knowledge management officer – это легендарная личность: которая, с одной стороны, должна занимать высокую позицию, чтобы к его решениям прислушивались; с другой стороны, своим личным опытом доказывать эффективность новых подходов и продуктов, уметь «на пальцах» продемонстрировать эффект от применения подобного опыта. Лидер должен самоотверженно верить в успех и обладать личностными качествами настоящего менеджера.

Эффективная система управления знаниями откроет океан возможностей для повышения потенциала компании, выхода на новые рынки, повышения эффективности бизнес-процессов, однако, «проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой»

AVTOGTAF-blogАлександр Кашубин

Комментарии

Метки (тэги)

Похожие публикации

2 Комментария для “Проблемы построения системы управления знаниями”

  1. Александр, классный пост. Рад встретить на просторах рунета человека думающего о КМ и пишущего о КМ «в живую»! Я так же интересуюсь и можно сказать работаю в этой области http://pkmateur.blogspot.com/, а ещё мечтаю, что удастся организовать http://knowledgecamp2011.blogspot.com/ . Приглашаю присоединиться http://www.facebook.com/home.php?sk=group_126606847397697&ap=1
    http://www.facebook.com/home.php?sk=group_136433729759704&ap=1
    Расскажите подробнее о этом рае для МЗ под названием ЦЭИ. У вас там действительно реализуются инициативы по МЗ! Круто! Мой респект!

    1. Привет, спасибо за столь лестный отзыв.

      Итак Центр экономических исследований это независимый think-tank созданный совместной инициативой Правительства Узбекистана и Программы развития ООН. Центр функционирует уже без малого 12 лет, достаточно подробно что и как в деятельности ЦЭИ расписано на официальном сайте.

      А инициативы по управлению заниями дейтсвительно реализуются, если коротко то на базе интранет портала реализован электронный документооборот, сформирована база знаний, используются рабочие группы. Управленческий учет, контроль поручений, управление исследовательскими пректами тоже большей частью проходит on-line.

      В принципе это обычные вещи, но эффект от использования интерактивных систем весьма ощутимый. Конечно все проходит не без проблем. Но где не бывает трудностей?

      А посты по управлению заниями, это мои статьи опубликованные в журнале, который издает ЦЭИ — Экономическое обозрение

      Кстати у Центра есть корпоративный блог, может вам будут интересны некоторые глобальные темы.

      Cheers,
      W.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Закрыть